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格瓦拉电影网 格瓦拉被微影收购后为何陨落?离职员工抨击

更新时间:2021-02-16 08:16:35

"为什么格瓦拉变得如此关注金钱?"

2016年,在格瓦拉被平版印刷收购不到一年后,一名员工在离开公司前写了这样一封公开信。在信中,他批评说,在平版印刷术入驻后,格瓦拉的风气变得庸俗、有争议、不人道。“门禁、值班、会议室制度越来越严格,处罚措施越来越多。在合作片的选择上,越来越注重票房而不是口碑,以前合作过的艺术展更少了。”

不适应的不仅仅是上面提到的员工。仍留在光刻行业的员工黄赫,有时候会忍不住跟新同事说一些老八卦:“当时我有事找葛勇,真的是推开门进去的。”

格瓦拉创始人刘墉

古格瓦拉人民勇敢的兄弟是创始人刘墉。2008年,他与联合首席执行官张一起,以偶像埃内斯托·格瓦拉的名义建立了这个在线售票和座位选择网站。也许他没有想到,他的公司的命运会像那个一手建立古巴新政权,一手放弃的浪漫左派医生一样,英勇而又充满悲伤。

据我们了解,、张、等一批高管在收购半年后相继离职。

一直都是市场的常态。滴滴收购优步,58收购市场,优酷收购土豆...站在旁观者的角度,格瓦拉的陨落,无非是互联网公司竞争史上的沧海一粟。但作为前格瓦拉员工,他们的心态远比我们看到的起伏大。

“如果你当时没做成票,你可能还能活得更久。”“如果你选择百度,也许我们不用辞职。”“如果你再面对猫眼,我也不能讨厌。”

在格瓦拉的老员工口中,我听到了遗憾,但更多的是宿命的叹息。有人惋惜高层不了解中国互联网的风格和逻辑。在一个缺乏垄断法的国家和领域,BAT的大腿应该早握;有的人后悔在电影事业还没有称霸全国的时候,不该把钱花在其他业务线上;更多的人已经得出结论,格瓦拉的一生以感情和商业化的失衡而告终。

失败者注定会被遗忘吗?几十年前,当埃内斯托·格瓦拉在玻利维亚被一个农民出卖并杀害时,他并不知道他的革命火种可以燃烧整个南美大陆。

其实正是商业史上的那些机遇和遗憾造就了一个又一个传奇。

离开公司后,金田还是会想起格瓦拉最早的种子用户。

有趣和爱是这个热爱戏剧的男孩经常谈论的词。他的朋友圈里有一对格瓦拉用户,两人都是狂热的电影爱好者,甚至在电影院结了婚。另一个用户,从阿凡达开始就认识金田,“劫富济贫,关心粉丝”。这样的横幅送到格瓦拉办公室,大家都笑了。

《劫富济贫》是格瓦拉早期粉丝中的经典梗。2010年,3D版《阿凡达》上映,只有上海和平电影院有价值的IMAX巨幕。当时虽然和平影都和格瓦拉的系统还没有对接,但原本期待IMAX版《阿凡达》大卖的格瓦拉,一个月前就买了2000多张票。负责运营的金田发现这些票根本不够用。一旦放在网站上,系统就被抢票的观众瘫痪了。

线下送票也很难。格瓦拉原本在电影院设立了一个易拉宝,但由于黄牛票卖了三四千元,早上六点站在和平电影之都外的人买不到票。这时候任何卖票的地方都有可能被观众和黄牛抢走。

“白天给用户打电话协调座位,晚上给电影院送票。当时格瓦拉一共20个人,大老板和二老板亲自去和平影城送票。”经历过观影热潮的老刘告诉小宇,那几天他们好像在打游击战,电影院周围的星巴克、肯德基、永和王都留了下来,怕被观众抢,怕被牛抢。

第一次世界大战后,格瓦拉的声望上升,原本质疑格瓦拉是骗子的用户也变成了“自来水”。后台选座系统开通半年后,联网影院增加50家,平安银行、招商银行、中国移动等大客户也上门了。

真正在文艺青年心中烙下格瓦拉烙印的事件,是当年6月的上海电影节。

第一次参加电影节售票的格瓦拉,当时只和组委会签了100万的保底合同。按照之前的预测,钱只会是2万张票,这不是问题。

但在正式售票前一周,格瓦拉团队就知道组委会给的票不是从剧场后台接的,而是组委会圈定打印的。“最重要的票源出了问题。”他们决定自己送票,但是很多用户因为人流量大,计费当天服务器故障而不满。电影节开幕前5天,快递2万票,又是一场严重的台风暴雨。

困难接踵而来,我们只能面对。金田回忆说,那段时间,大家都成了客服,人肉快递员。办公楼里充满了来自天南海北的普通话。“其他公司的人认为我们是传销。”每个人都像鸡血一样。对他们来说,似乎这不是一份工作,而是一项伟大的事业。

上一届电影节获奖后,可以说每一届电影节都成了格瓦拉的双11。

他们采取了对有特色的艺术电影展览和戏剧展览提供免费补贴的策略,甚至把它们放在格瓦拉网站最显眼的位置进行宣传。“我觉得用户会喜欢,我就放,否则我就不放,我也绝不会说只是为了赚钱。”金田充满感情。

艺术电影节虽然不赚钱,但是逐渐为格瓦拉培养调性。另外,刚开始活动的时候,我是从上海的陆家嘴、徐家汇、人民广场等高端地段开始的,甚至《变形金刚》上映的时候,我都是用超跑去观众门口电影院接电影。

一系列人性化的优质服务让格瓦拉在当年的众多团购票务网站中脱颖而出。

边缘

2011年是电影团购网站争霸的一年,线上票务市场还在蓝海。此时格瓦拉迅速扩张,国内市场份额一度达到20%以上,上海市场份额甚至超过80%,在杭州、南京等城市建立了14个变电站。

2010-2011年,急需转型的盛大发现了格瓦拉,并坚定的跟随两轮投资。“葛勇每次从盛大回来都很开心,因为盛大相信格瓦拉是他投票支持的最好的案例之一。”黄鹤记得那一年的情况,还历历在目。

但是,现在回过头来看这门课,真的是一个很大的成功,一个很大的失败。

格瓦拉占领华东后,计划在北方和西方市场铺设渠道。在北京这个最重要的地方,格瓦拉遇到了与网票网签订的独家院线制协议。网票网是盛大投资的另一个项目,在竞争上有一定的约束。

另一方面,盛大希望当时电影业务还不成熟的格瓦拉扩大体育场馆门票销售和演出门票。结果格瓦拉和建行签订了一年的合作期,花了9元进入羽毛球场地,一年亏损1000多万。格瓦拉的资金链紧绷了半年多,只能裁员20%,开始收缩业务。

这让老刘很后悔。“当时我们对投资羽毛球有些意见,但是盛大还是坚持,承诺会连接一些资源。”

在这个窗口期,未来的猫眼、平版等在线售票平台将通过低成本团购进入电影售票市场。有传言说猫眼推队说:“我们只想成为格瓦拉那样的人。”

当时格瓦拉并没有太在意,也没有什么对策。在格瓦拉高管看来,他们是在网上选座,不是烧钱低价买的方式,也不会造成太大的用户损失。

当时,刘墉和媒体谈了一波“融资4亿,死在美团”,但对于金田层面的员工来说,收到的信息是“脚踏实地做用户,不烧钱”

2014年底前后,一些地区的剧场经理私下告诉老刘,猫眼数据已经超过格瓦拉。格瓦拉的其他员工也开始感受到猫眼的快速市场份额。“格瓦拉是按大城市走的,小城市不覆盖,所以我们拿下了上海市场和武汉市场,但是全国很多三四线小城市。我们完全没有感觉,只知道他大概很高,会很高,我们不知道。”

在这个内部被视为市场开拓期的时期,猫眼开拓了近200个城市。

1965年,埃内斯托·格瓦拉(ernesto guevara)来到刚果传授斗争经验时,因为不了解当地人民的感受,无法组织一支纪律涣散的民兵,他沮丧地离开了。

英文歌

grava第一次意识到了票偿的核威慑力量。

《猫眼》拿到《心花道上映》联合上映后,以1000万元的票房直接独占片源,并与院线签订协议,不允许出售给格瓦拉等第三方。最终《心中的花》攀升至11.7亿。

“我们当时非常嫉妒猫眼,从来没见过这么残忍的对手。”猫眼是其推队中最出名最像狼的一支。每当美团的推送团队接触到一些打架斗殴或者负面事件,金田总会发给同事,留下意味深长的表情。

当时格瓦拉的员工就知道猫眼会按照这个模式继续这么做。在市场份额迅速下滑的情况下,格瓦拉不得不肉搏,跟进补票。

后来,为了避免无票可卖的压力,格瓦拉残忍地在一步之遥签下了所有IMAX馆。门票相对少且贵,但至少比没有强。“不锁,光刻就锁,就更完了。”

刘墉仍然对这一策略非常乐观。“当时确定接触的投资人很多,应该没问题。”

这次冒险成了格瓦拉历史的转折点。“一步之遥”遭遇了声誉失败,损失可想而知。另外,格瓦拉的市场份额只有某数据方写的3%,这让刘墉很焦虑。格瓦拉先后投资6000万,从2015年春节烧到五一,钱大概都散在《狼图腾》《复联2》《闯入者》《失踪》等电影上了。

现在回过头来看这几部电影,可以发现其他电影的风格与观众过于一致,使得格瓦拉很难有新的效果。

另一方面,猫眼、微票、糯米票补充单、《怪物猎人》、《煎饼人》、《钢鼓》等。,都是可以深入三四线城市话题的作品,每一部大概都是5000万元的补充。

5000万元对于BAT这样的公司来说不算什么,但对于紧缺的格瓦拉来说,无异于灾难。到目前为止,一些高层官员正在不断反思。"如果我们退出这场票战,我们可能会活下来."

就算要打,格瓦拉也不是没有机会。早在2014年,百度和阿里就和格瓦拉谈过投资控股的事情,但最后都没有谈价格等问题。在老刘看来,刘墉显然很犹豫:“葛勇可能有自己的上市想法。”刘墉还明确告诉骨干,该公司不会站在英美烟草一边。在刘墉看来,那还是在个人电脑时代,而不是移动互联网时代。一旦公司排队,其他两家公司的资源就会流失。也是这个想法让格拉瓦失去了坐在大腿旁边的最好机会。

2015年三巨头都是自己养儿子,和美团一起烧了30-50亿票房。在这种程度的战争中,不太可能再支持格瓦拉了。

格瓦拉坚持了半年多,也接触了不少有实力的大买家。但2015年6月,她遭遇股市崩盘,部分承诺资金不到位。在这个过程中,流言四起,快路集团董事长史健翔也派杨紫来谈收购。最后,自然没说话。因为高层也认为这家公司不靠谱。

从1966年到1967年,来到玻利维亚的埃内斯托·格瓦拉,我只注意到了当时波兰政府的暴君总统,却鄙视美国背后的中情局。

从黄昏到黎明

最意想不到的一幕发生了。2015年12月16日,格瓦拉宣布与光刻合并。

其实这些线索早就应该看到了。光刻机市场部一早就在准备发布会和后续采访,负责光刻机的人也很乐意准备。格瓦拉这边,和张没有把合并后的稿子送到朋友圈。

事实上,2015年11月初,刘墉仍在向所有员工发送电子邮件,承认格瓦拉处境艰难,但仍鼓励每个人创业是梦想和激情。

还有员工不懂。“我以为合并是两种资源共享,互相合作,后来才知道公司被卖了。”等我回过味来,大家都很惊讶。“第一反应是我们该怎么办?如果博纳买了我们,那么我们就知道我们还在做我们的工作,但是如果我们被同龄人给送走了,那一定是离开了。”

黄鹤回忆说:“当时我们都有点瞎。我感觉没有人会输给光刻?”另一位员工表示,被财大气粗的淘宝电影或者猫眼收购会更好。“猫眼数据真的很牛。虽然有业务摩擦,但我们是公平竞争的。这个对手值得尊敬。”

让他们觉得委屈的是两家公司的估值,格瓦拉无疑是被价格压的。用核心员工刘的话说,这是一笔划算的买卖。“心里真委屈。和几个高层出去喝酒,没人说话,一直喝。”

格瓦拉当时的被动地位也可以从合并后两家公司股东的交叉持股中看出来。交叉持股后,格瓦拉的原股东刘墉没有出现在光刻机时代的自然人股东名单中。据知情人士透露,他的股份被安排在光刻时代的员工持股平台“梦幻骑士”。但是,查阅这家公司的工商资料,小宇发现,只有两位股东是光刻时代的高管。

据了解,两家公司真正的谈判时间只有一个月。因为格瓦拉的资金链已经相当紧了。当时大家都同意,双品牌先独立运营。双方通过部分现金和股份互换完成交易。

不知道是不是巧合。合并的第二天,一位被称为“葛小拉之父”的设计师同事意外去世。那天“葛小拉”被改成了黑白,几乎所有员工都在转发关于祈祷的文章。金田也不例外:“每个人都有悲伤和愤怒,都想哭。”

在中情局情报网络和特工的训练下,埃内斯托·格瓦拉于1967年10月被波兰政府逮捕并枪杀。

分离

光刻机格瓦拉正在按照双品牌运营的计划如期行进。但是团队与文化的融合,就像互联网领域的很多案例一样,并不顺利。

在金田看来,员工的抱怨更多的集中在公司的价值判断上。“勇哥说他只拿了4A公司或者像玉兰油、雅诗兰黛这样的大品牌的名单。在最热的时候,很多网络游戏广告都来找我们,比如林子聪,世界屠龙,但我们从来不回答。”现在领导布置的任务可能更多的是怎么做票房,怎么卖广告。“有时候挺无聊的。”

另外页面上的小改动是格瓦拉以前是100%开电影,现在换成了上半部电影,下半部表演,还有一些商场。在很多老员工眼里,这已经违背了之前“爱电影,懂电影的人在格瓦拉”的观念。

在老刘看来,光刻时代是一个管理相对粗放僵化的大公司,而格瓦拉追求的是情怀和人性化。

但有时候,老刘也觉得,作为一个大公司,上班追求收益是正常的,被收购是巨人战争中必然的生存:“金融告诉我们一句话。格瓦拉创业7年,合并期间整个公司资产特别低。”

说起今年的人事变动,似乎很多老格瓦拉人都提到了一个词,乱。

老刘曾经目睹过一个场景,让他感到非常震惊:“一个人拿了十张牌,一组打卡,然后大家以工作的名义跑出去看电影。办公室里没有人搬家的时间。”

有时候,他们还会想起一年多前在同一个岗位上志愿加班拍电影剪视频的同事。

目前格瓦拉原高级管理层只剩下一个副总裁,原业务人员不足1/10。

从2008年公司成立到2015年底光刻机时代的收购,格瓦拉见证了中国电影快速发展的黄金八年。作为中国最早的在线票务网站之一,它收获了巨大的市场红利,为培育市场付出了代价。

票务网站之间的战争仍在继续。但就像埃内斯托·格瓦拉一样,这位共产主义原教旨主义者直到去世才看到理想的乌托邦。

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